بایگانی برچسب برای: دهکده اقتصادی

نویسنده: مهدی زارع سریزدی

کار در خانه امروزه بخش مهمی از فعالیت‌ کارمندان را در سرتاسر جهان تشکیل می‌دهد. کسب‌وکارهای متعدد مجبور شده‌اند روند کاری‌شان را تغییر دهند و تاحدممکن نیروی انسانی خود را به حضور فیزیکی در محل کار ملزم نکنند. شیوع ویروس کرونا باعث شد بسیاری از خانه‌ها به دفاتر کاری و کلاس‌های درس والدین و فرزندان تبدیل شوند. این تغییر مسیر در روند کاری افراد به تغییر فرهنگ و رفتار آن‌ها نیز نیاز دارد. شایان ذکر است تمامی مسائل معمول کسب‌وکار مانند خستگی بیش‌از‌حد (Burnout) در کار در خانه هم رخ می‌دهد و باید راهی برای مدیریت آن‌ها پیدا کنید.

وقتی تعداد زیادی از کارمندان به‌صورت دورکاری وظایف خود را انجام دهند، کارفرمایان نگرانی بسیار زیادی درباره‌ی بهره‌وری آن‌ها خواهند داشت. افزون‌براین، آن‌ها باید بیش از همیشه نگران سلامت روحی نیروی انسانی خود باشند. در اوضاع‌واحوال کنونی که انواع بحران‌های روحی به افراد فشار می‌آورد، خستگی بیش‌از‌حد ناشی از کار ممکن است مُهر پایانی بر بهره‌وری فرد باشد.

تهدید خستگی بیش‌ازحد از کار در خانه روز‌به‌روز بیشتر می‌شود. در حالت دورکاری، مرز بین فعالیت‌های کاری و غیرکاری بسیار باریک می‌شود. دراین‌میان، بسیاری از کارمندان که سابقه‌ی کار در خانه دارند، در کشیدن مرز مشخصی بین فعالیت‌های کاری و شخصی خود با مشکل روبه‌رو هستند. همچنین، آن‌ها برای نشان‌دادن وفاداری و تعهد و بهره‌وری تصور می‌کنند باید همیشه مشغول کار باشند. در چنین روندی، به‌مرور بعدازظهرها و شب‌ها هم به ساعت کاری تبدیل می‌شوند و گویی آخر هفته‌ها هم دیگر برای تفریح مناسب نیستند و افراد از آن روزها هم برای انجام بیشتر وظایف کاری استفاده می‌کنند. درنهایت، متوجه می‌شوید دیگر هیچ حسی از زمان استراحت ندارید و مدام مشغول کار هستید. فراموش نکنید وضعیت کنونی قرنطینه‌ی خانگی و کار در خانه شاید تا ماه‌ها برای برخی از کارمندان ادامه داشته باشد و قطعا باید مدیریت زمان و انرژی را در این وضعیت بیاموزید.

بسیاری در دنیای‌کسب‌وکار نشان می‌دهند همیشه باید مرز مشخصی بین فعالیت‌های کاری و شخصی خود داشته باشید. چنین مرزی خصوصا برای سلامت روح و روان حیاتی محسوب می‌شود. ترسیم خط مرزی در گفتن بسیار راحت‌تر از انجام‌دادن است؛ چون اقتصاد دانش‌بنیان در سال‌ها و دهه‌های اخیر، به‌نوعی معنا و مفهوم کارمند و کارگر ایدئال را هم تغییر داد.

دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد (HBR) تحقیقات گسترده‌ای برای درک وضعیت مرز حیاتی بین زندگی شخصی و کاری انجام داد. نتایج تحقیق نشان می‌دهد نیروی کار اغلب و به‌صورت کاملا ناخودآگاه حفظ مرز بین کار و زندگی شخصی را برای کارفرمایان و ناظران و همکاران خود دشوار می‌کند. یکی از اقدام‌های ناخودآگاه، تبادل ایمیل و پیام‌های کاری در ساعت‌های غیرکاری است. پنج تحقیق متفاوت روی دوهزار نیروی انسانی انجام شده که از میان آن‌ها، اکثر افرادی که به ارسال ایمیل‌های کاری در ساعت‌های غیراداری عادت داشتند، از تأثیر پیام خود بر مخاطب آگاه نبودند. آن‌ها نمی‌دانستند دریافت‌کننده حتی اگر ایمیلی نه‌چندان اورژانسی دریافت کند، خود را به پاسخ‌گویی سریع‌تر به آن ملزم می‌داند.

تعیین مرز مشخص بین زندگی شخصی و کاری در دوران کار در خانه دشوارتر می‌شود

وضعیت کاری کنونی احتمالا فشارهای زیاد را هم تشدید خواهد کرد. حتی برای کارمندانی که به‌صورت طبیعی سعی در جداکردن زندگی شخصی از کاری دارند،‌ شرایط کاری احتمالا اجازه‌ی چنین مرزبندی را به آن‌ها نمی‌دهد. فراموش نکنید مدارس هم در اکثر نقاط جهان تعطیل هستند و مراقبت از کودکان و نوجوانان به وظیفه‌ی روزمره‌ی والدین افزوده می‌شود. چنین رخدادی به افزایش فشار روی والدینی منجر می‌شود که هر دو شاغل هستند. دراین‌‌‌میان، افرادی که درآمد کمتری دارند، فشار بیشتری تحمل می‌کنند. درنهایت، حتی شرکت‌هایی که اکثرا کارمندان خود را به کار در خانه تشویق می‌کرده‌اند، در وضعیت کنونی و شلوغ‌ترشدن خانه‌ها، با مشکلاتی در بخش مدیریت نیروی انسانی روبه‌رو هستند.

در اینجا، این سؤال مطرح می‌شود: بالاخره کارمندان چگونه می‌توانند در وضعیت بحرانی کنونی، با حفظ مرز بین زندگی شخصی و کاری بهره‌وری خود را حفظ کنند؟ از همه‌ مهم‌تر، آن‌ها باید مراقب سلامت روحی خود و خستگی بیش‌ازحد هم باشند. همیشه شنیده‌ایم باید کار را پشت درهای خانه جا بگذاریم. اکنون که در خانه کار می‌‌کنیم، چگونه باید از فضای کار دور شویم؟ دراین‌میان، نقش مدیران و همکاران در کمک به یکدیگر چیست؟ درادامه، سه راه برای جلوگیری از خستگی‌ بیش‌ازحد کار در خانه را پیشنهاد می‌کنیم.

حفظ مرزهای فیزیکی و اجتماعی

مقاله‌های متعدد کسب‌وکاری نشان می‌دهند چگونه با انجام برخی کارها، مرز وظایف شخصی و کاری را مشخص می‌کنیم و حتی از بین می‌بریم. درواقع، یافته‌های علمی می‌گویند تغییر از نقش کاری به نقش فردی عادی، با رفتارهایی انجام می‌شود که به‌نوعی عبور از مرز هستند. به‌‌عنوان مثال، پوشیدن لباس‌های کار در خانه و ارتباط با همکاران از خانه، نشانه‌های فیزیکی و اجتماعی هستند که تغییر شما از «نقش در خانه» به «نقش در محل کار» را نشان می‌دهند.

زمانی‌که در خانه کار می‌کنید، سعی در حفظ مرزها اهمیت زیادی دارد. شاید در ابتدا امکان کارکردن با لباس راحت در خانه یا نیاز‌نداشتن به عجله برای رسیدن به محل کار در ساعت‌های ابتدایی روز جذاب و لذت‌بخش باشد. همین فعالیت‌ها مرز زندگی کاری و شخصی هستند که نقش مهمی در بهره‌وری دارند؛ درنتیجه، نباید تمامی آن فعالیت‌ها را در زمان دورکاری از بین ببرید. پوشیدن لباس مخصوص کار در زمان دورکاری پیشنهادی است که اکثر مشاوران کسب‌وکار به افراد ارائه می‌کنند. به‌علاوه، می‌توانید همان حرکت‌های صبح برای رسیدن به محل کار را به پیاده‌روی یا دوچرخه‌‌سواری در اطراف خانه پیش از شروع کار تبدیل کنید.

حفظ مرزهای موقتی تاحدممکن

حفظ برخی از مرزهای موقتی برای سلامت و حفظ تعهد به کار حیاتی محسوب می‌شود. این فعالیت‌ها در اوضاع‌واحوال کنونی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند؛ اوضاعی که بسیاری از مردم در ساعت‌های کار در خانه درگیر کارهای متفرقه مانند نگه‌داری از کودکان یا سالمندان نیز هستند. مشکلات و حواس‌پرتی‌های گاه‌و‌بی‌گاه، برای کارمندانی نیز وجود دارد که فرزند یا والدین مسن ندارند. فراموش نکنید همه‌ی ما امروز درگیر دستگاهی به‌نام گوشی موبایل هستیم که هرازچندگاهی در میانه‌ی ساعت‌های کاری، ظاهرا به سرزدن نیاز دارد.

در وضعیت دورکاری، حفظ مرز ساعت‌های کاری مثلا ۹ تا ۱۷ احتمالا اجرایی نخواهد بود. درواقع، کارمندان باید خودشان به‌دنبال زمان‌بندی مناسب کاری باشند تا به بهترین بهره‌وری و درنهایت، انجام کامل وظایف بینجامد. آن‌ها همچنین باید به‌یاد داشته باشند که شاید برخی از همکاران در ساعت‌هایی متفاوت به کار مشغول شوند. به‌هرحال، ترکیب رخدادهای کاری و شخصی به ایجاد تداخل و ناهماهنگی در ساعت‌های کاری منجر می‌شود. به‌هرحال، افراد می‌توانند با اطلاع‌رسانی ساعت‌های کاری خود به همکاران یا مشخص‌کردن ساعت‌هایی که نمی‌توانند سریعا پاسخ‌گو باشند، هماهنگی را بهبود ببخشند.

مشخص‌کردن مرزهای موقتی و زمانی وابستگی زیادی به توانایی هماهنگ‌شدن با دیگر اعضای تیم و همکاران دارد. درنتیجه، در این حالت نیاز به هماهنگی و سازمان‌دهی مدیران بیشتر می‌شود. جلسه‌های مجازی و هماهنگی‌هایی که ازطریق کنفرانس‌های ویدئویی انجام شود، نقش مهمی در منظم‌ترشدن ساعت کاری بین اعضای گوناگون ایفا می‌کند.

تمرکز روی مهم‌ترین کار

اوضاع‌واحوال بحرانی کنونی زمانی برای انجام فعالیت‌های بی‌شمار و شدید نیست. درعوض، کارمندان باید تمرکز و انرژی خود را روی مهم‌ترین وظیفه و کار خود متمرکز کنند. بسیاری از کارمندان در وضعیت دورکاری تلاش می‌کنند بهره‌وری خود را مناسب نشان دهند؛ به‌همین‌دلیل، به‌مرور به‌جای تمرکز روی مهم‌ترین کارها، روی کارهایی با زمان تحویل زودتر متمرکز می‌شوند. چنین روندی در طولانی‌مدت به بهره‌وری شما آسیب خواهد زد؛ درنتیجه نیروی انسانی که در وضعیت کنونی با حواس‌پرتی‌های گوناگون خانوادگی هم روبه‌رو می‌شود، باید اولویت‌بندی کارهای مهم‌تر را سریع‌تر پیاده‌سازی کند.

فراموش نکنید کارکردن دائمی حتی اگر فقط روی کارهای مهم متمرکز باشید، راهکار مناسبی برای افزایش بهره‌وری نیست. مطالعه‌های گوناگون نشان می‌دهند میانگین بهره‌وری کارمند عادی در روز بیشتر از سه ساعت نمی‌شود. همین ساعت‌ها هم باید با حداقل حواس‌پرتی به کار اختصاص پیدا کنند. حتی در دوران پیش از شیوع کرونا نیز، حفظ سه ساعت زمان مداوم کارکردن روی وظایف هسته‌ای کاری آن‌چنان ممکن نبود. اکنون و با ترکیب وظایف کاری و شخصی، حفظ بهره‌وری در طولانی‌مدت دشوارتر هم شده است.

کارمندانی که همیشه الزام یا انرژی زیاد برای کارکردن را در ذهن دارند، در دوران کنونی بیش از دیگران درمعرض خستگی بیش‌ازحد قرار می‌گیرند. در طولانی‌مدت، الزامی که برای پاسخ‌دادن به همه‌ی درخواست‌های کاری در ذهن خود ایجاد کرده‌ایم (پاسخ‌دادن در زمان غذا، استراحت، فیلم‌دیدن، آخر هفته و…) بهره‌وری را کاهش می‌دهد و به سلامت فرد نیز آسیب می‌زند. همه‌ی ما باید در همکاری با یکدیگر زمان‌های غیرکاری را با شفافیت مشخص کنیم و به آن‌ پایبند بمانیم.

نکات یادشده، تنها مثال‌هایی کلی از حفظ بهره‌وری در زمان دورکاری بود. چنین فعالیت‌هایی باعث می‌شوند مرز مناسبی بین کار و زندگی شخصی ترسیم کنید و همین مرزها باعث جلوگیری از کارکردن و خستگی بیش‌ازحد می‌شوند. درنهایت، خود شما باید با انعطاف‌پذیری زیاد، بهترین روش‌ها را برای حفظ توأمان بهره‌وری کاری و سلامت روح و روان کشف کنید.

نویسنده: مهدی زارع سریزدی

رهبران جدید تا هماهنگ شدن با فضای کاری، نیاز به زمان دارند و در این مدت با تصمیم‌گیری آهسته خود را در موقعیت جدید تثبیت می‌کنند.

افرادی که برای اولین‌بار وظایف رهبری سازمانی را بر عهده می‌گیرند، با چالش‌های متعددی روبه‌رو می‌شوند. مطالعات دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد نشان می‌دهد که ۷۴ درصد از آن‌ها به اعتراف خودشان برای مسئولیت جدید آماده نیستند. به‌علاوه پس از گذشت ۱۸ ماه، نیمی از رهبران از شغل جدید دلزده می‌شوند یا به‌کلی در انجام وظایف شکست می‌خورند. اکثر اوقات، سرعت تصمیم‌گیری رهبران باعث شکست آن‌ها می‌شود. آن‌ها یا تصمیم‌گیری‌های سریع انجام می‌دهند که نشانی از تفکر و عقلانیت ندارد، یا بیش از اندازه برای جمع‌آوری اطلاعات زمان می‌گذارند که درنهایت موقعیت طلایی را از بین می‌برد.

رهبرانی که بدون تجربه‌ی مدیریت در سطح کلان در چنین موقعیتی شروع به کار می‌کنند، باید احتیاط بالا را سرلوحه‌ی کار قرار دهند. تصمیم‌‌های عجولانه و تلاش برای ساختارشکنی همه‌جانبه، به احتمال زیاد آن‌ها را در مسیر سقوط قرار می‌دهد. دراین‌‌میان راهکارهایی وجود دارد که تصمیم‌گیری موثرتر را به رهبران جوان می‌آموزد. در ادامه‌ی این مطلب زومیت برخی از استراتژی‌ها در مسیر تأثیرگذارتر کردن تصمیم‌های رهبری را معرفی می‌کنیم.

به‌عنوان اولین استراتژی رهبری، باید اجبار ذهنی به انجام دادن سریع یک کار را از بین ببرید. وقتی به‌عنوان رهبر یک سازمان انتخاب شده باشید، یعنی گروهی از افراد و مدیران، صلاحیتی را در شما مشاهده کرده‌اند. آن‌ها هدایت یک مجموعه را به دستان شما سپرده‌اند. به‌همین دلیل تلاش می‌کنید تا با انجام کارهایی سریع، صحت تصمیم‌گیری آن مدیران را اثبات کنید. در چنین مرحله‌ای باید بدانید که یادگیری پیش از انجام هر عملی، یک رویکرد حیاتی محسوب می‌شود.

در دنیای کسب‌وکار مثال‌های متعددی از رهبران جوان وجود دارد که به محض شروع به کار، سعی در انجام تصمیم‌گیری‌های سریع داشته‌اند. آن‌ها ایده‌های بی‌شماری دارند و تلاش می‌کنند تا هرچه سریع‌تر آن ایده‌ها را در سازمان و گروه تحت رهبری خود پیاده‌سازی کنند. به‌همین دلیل رخدادها بدون مطالعه و شناخت همکاران، مدیران بالادستی و پایین‌دستی و فرهنگ سازمانی اتفاق می‌افتند و درنهایت نتیجه‌ای به‌جز شکست ندارند.

رهبران باتجربه، با وجود اطلاعات مناسبی که ساختار سازمانی دارند و تصمیم‌گیری مناسب را هم می‌شناسند، فرایندهای گوش دادن، مشاهده و تعلیق قضاوت را به عملکرد خود اضافه می‌کنند. چنین رویکردی با چالش‌های متعدد نیز همراه خواهد بود؛ چرا که احتمالا اطرافیان منتظر حرکت‌های سریع از سوی رهبر هستند.

جمع‌آوری اطلاعات و شناخت سازمان، اهمیت بیشتری نسبت به تصمیم‌گیری سریع دارد

به‌عنوان راهکاری برای جلوگیری از تصمیم‌گیری و حرکت‌های سریع می‌توان یادگیری و حتی یادداشت‌برداری در روزها و ماه‌های ابتدایی رهبری را پیشنهاد داد. یک رهبر جوان می‌تواند ایده‌های اولیه و تصمیم‌گیری‌های سریع مد نظر خود را در ابتدای مسیر فعالیت بنویسد و نتیجه‌گیری‌ها را نیز یادداشت کند. پس از مدتی بدون اتخاذ هیچ تصمیم عملیاتی، با نگاهی به فرضیه‌ها و نتیجه‌گیری‌ها می‌توان دیدگاهی عمیق‌تر نسبت به وظیفه‌ی رهبری داشت. چه بسا بسیاری از نتیجه‌گیری‌های اولیه درباره‌ی سازمان تحت مدیریت و همکاران، اشتباه از آب در بیایند.

نکته‌ی دوم در خودداری از تصمیم‌گیری‌های فوق سریع، در آشنایی با منابع گوناگون و همکاری با آن‌ها نهفته است. وقتی برای اولین‌بار به‌عنوان رهبر یک سازمان انتخاب می‌شوید، احتمالا شناخت کافی از اطرافیان و همکاران جدید خود ندارید. در چنین موقعیتی احتمال تأثیر گرفتن از هر فرد یا گروه جدید وجود دارد و شاید در مسیر اشتباهی از تأثیرپذیری قرار بگیرید. درواقع همیشه افرادی وجود دارند که تصمیم جدی به تأثیرگذاری روی رهبران جدید می‌گیرند و باید مراقب مشاوره‌ها و صحبت‌های آن‌ها باشید.

رهبرانی که رویکرد موفقی در اولین تجربه‌های خود داشته‌اند، اولین دوره‌های کاری خود را به تحقیق و شناخت افراد اختصاص داده‌اند. آن‌ها مصاحبه با انواع افراد تحت مدیریت را به‌عنوان وظیفه‌ی اول تعیین کرده‌اند و شناخت سازمان و فرهنگ آن را در اولویت اول قرار داده‌اند. چنین رویکردی موجب آشنایی با نیازها و کمبودهای نیروی انسانی هم می‌شود که در تصمیم‌گیری‌های آتی تأثیرگذار خواهد بود.

تعلل در تصمیم‌گیری و ایجاد تغییر، به‌اندازه‌ی عجله مضر خواهد بود

فرایند آشنایی اولیه و تحقیق برای آشنایی بیشتر با نیروی انسانی، نیاز به دقت و هنر بالایی دارد. کارمندان و اعضای گروه نباید از صحبت‌های ابتدایی با شما تصور مصاحبه یا ارزیابی داشته باشند. باید تا حد امکان به آن‌ها نزدیک شوید و مانند یک همکار، روندهای کاری و نیازها را درک کنید. حتی برخی اوقات دخیل شدن در وظایف آن‌ها و ارائه‌ی کمک‌های عملیاتی، در درک بهتر رفتار و شخصیت‌ها کارساز خواهد بود. در نتیجه‌ی چنین رویکردی، افراد کمتر در مقابل شما جبهه می‌گیرند و حتی تمایل بیشتری به اشتراک تجربه‌ها و ایده‌های خود پیدا می‌کنند.

پس از مراحل بالا، نوبت به طراحی و زمان‌بندی تصمیم‌گیری‌های حیاتی می‌رسد. همان‌طور که گفته شد، تصمیم‌گیری سریع و دوره‌های زمانی کوتاه به احتمال زیاد به موفقیت نخواهند انجامید؛ درنتیجه می‌توان مثلا دوره‌ی زمانی یک ساله را برای اولین استراتژی عملیاتی انتخاب کرد. فراموش نکنید که تعلل زیاد در تصمیم‌گیری و ارائه‌ی ایده‌ها هم به‌اندازه‌ی عجله در فرایندهای رهبری، مضر خواهد بود. انتخاب حوزه‌ای به‌خصوص برای تمرکز اولیه، به شما امکان می‌دهد که برنامه‌های خود را جهت‌دهی کرده و فرایند پیشرفت را نیز ارزیابی کنید. در همان دوره‌های یادگیری ابتدایی می‌توان مسیر حرکت سازمان را با و بدون تغییرهای بنیادی متصور شد.

در موقعیت‌هایی که نیاز به تغییرهای اساسی در ساختار سازمانی باشد، تصمیم‌گیری‌های کاربردی سریع احتمالا اجتناب‌ناپذیر خواهند بود. البته اگر قبلا حوزه‌ی مشخصی را برای تمرکز انتخاب کرده باشید، اعمال تصمیم‌های شدید با مقاومت کمتری روبه‌رو می‌شود. به‌عنوان مثال تصور کنید که پس از یک فرایند خرید و ادغام به سازمانی ملحق شده‌اید. پس از مدتی به این نتیجه می‌رسید که درگیری در فرایندهای ادغام، تمرکز روی مشتریان را از بین برده است. در چنین وضعیتی قطعا به‌جای تلاش برای تکمیل خرید و الحاق شرکت جدید، باید روی رضایت مشتریان متمرکز شوید و شاید یک سال ابتدای فعالیت خود را به آن اختصاص دهید.

تأثیری که رهبران در روزها و ماه‌های ابتدایی فعالیت از خود بر جای می‌گذارند، بعدا به‌سختی تغییر می‌کند. مدیریت تمایل ابتدایی به ایجاد تأثیر بزرگ، دریافت اطلاعات از همه‌ی منابع و بخش‌های متعدد سازمان و تصمیم‌گیری برای انتخاب حوزه‌ی اصلی تمرکز، سه راهکاری هستند که از تصمیم‌گیری عجولانه در اولین تجربه‌های رهبری جلوگیری می‌کنند. چنین راهکارهایی منجر به شکل‌گیری دانش کلی از سازمان و سرمایه‌های سیاسی برای موفقیت‌های آتی در نقش رهبری می‌شوند.