تصمیم‌گیری آهسته، راهکار ابتدایی آمادگی رهبران جدید
نویسنده: مهدی زارع سریزدی
رهبران جدید تا هماهنگ شدن با فضای کاری، نیاز به زمان دارند و در این مدت با تصمیم‌گیری آهسته خود را در موقعیت جدید تثبیت می‌کنند.
افرادی که برای اولین‌بار وظایف رهبری سازمانی را بر عهده می‌گیرند، با چالش‌های متعددی روبه‌رو می‌شوند. مطالعات دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد نشان می‌دهد که ۷۴ درصد از آن‌ها به اعتراف خودشان برای مسئولیت جدید آماده نیستند. به‌علاوه پس از گذشت ۱۸ ماه، نیمی از رهبران از شغل جدید دلزده می‌شوند یا به‌کلی در انجام وظایف شکست می‌خورند. اکثر اوقات، سرعت تصمیم‌گیری رهبران باعث شکست آن‌ها می‌شود. آن‌ها یا تصمیم‌گیری‌های سریع انجام می‌دهند که نشانی از تفکر و عقلانیت ندارد، یا بیش از اندازه برای جمع‌آوری اطلاعات زمان می‌گذارند که درنهایت موقعیت طلایی را از بین می‌برد.
رهبرانی که بدون تجربه‌ی مدیریت در سطح کلان در چنین موقعیتی شروع به کار می‌کنند، باید احتیاط بالا را سرلوحه‌ی کار قرار دهند. تصمیمهای عجولانه و تلاش برای ساختارشکنی همه‌جانبه، به احتمال زیاد آن‌ها را در مسیر سقوط قرار می‌دهد. دراین‌‌میان راهکارهایی وجود دارد که تصمیم‌گیری موثرتر را به رهبران جوان می‌آموزد. در ادامه‌ی این مطلب زومیت برخی از استراتژی‌ها در مسیر تأثیرگذارتر کردن تصمیمهای رهبری را معرفی می‌کنیم.
به‌عنوان اولین استراتژی رهبری، باید اجبار ذهنی به انجام دادن سریع یک کار را از بین ببرید. وقتی به‌عنوان رهبر یک سازمان انتخاب شده باشید، یعنی گروهی از افراد و مدیران، صلاحیتی را در شما مشاهده کرده‌اند. آن‌ها هدایت یک مجموعه را به دستان شما سپرده‌اند. به‌همین دلیل تلاش می‌کنید تا با انجام کارهایی سریع، صحت تصمیم‌گیری آن مدیران را اثبات کنید. در چنین مرحله‌ای باید بدانید که یادگیری پیش از انجام هر عملی، یک رویکرد حیاتی محسوب می‌شود.
در دنیای کسب‌وکار مثال‌های متعددی از رهبران جوان وجود دارد که به محض شروع به کار، سعی در انجام تصمیم‌گیری‌های سریع داشته‌اند. آن‌ها ایده‌های بی‌شماری دارند و تلاش می‌کنند تا هرچه سریع‌تر آن ایده‌ها را در سازمان و گروه تحت رهبری خود پیاده‌سازی کنند. به‌همین دلیل رخدادها بدون مطالعه و شناخت همکاران، مدیران بالادستی و پایین‌دستی و فرهنگ سازمانی اتفاق می‌افتند و درنهایت نتیجه‌ای به‌جز شکست ندارند.
رهبران باتجربه، با وجود اطلاعات مناسبی که ساختار سازمانی دارند و تصمیم‌گیری مناسب را هم می‌شناسند، فرایندهای گوش دادن، مشاهده و تعلیق قضاوت را به عملکرد خود اضافه می‌کنند. چنین رویکردی با چالش‌های متعدد نیز همراه خواهد بود؛ چرا که احتمالا اطرافیان منتظر حرکت‌های سریع از سوی رهبر هستند.
جمع‌آوری اطلاعات و شناخت سازمان، اهمیت بیشتری نسبت به تصمیم‌گیری سریع دارد
به‌عنوان راهکاری برای جلوگیری از تصمیم‌گیری و حرکت‌های سریع می‌توان یادگیری و حتی یادداشت‌برداری در روزها و ماه‌های ابتدایی رهبری را پیشنهاد داد. یک رهبر جوان می‌تواند ایده‌های اولیه و تصمیم‌گیری‌های سریع مد نظر خود را در ابتدای مسیر فعالیت بنویسد و نتیجه‌گیری‌ها را نیز یادداشت کند. پس از مدتی بدون اتخاذ هیچ تصمیم عملیاتی، با نگاهی به فرضیه‌ها و نتیجه‌گیری‌ها می‌توان دیدگاهی عمیق‌تر نسبت به وظیفه‌ی رهبری داشت. چه بسا بسیاری از نتیجه‌گیری‌های اولیه درباره‌ی سازمان تحت مدیریت و همکاران، اشتباه از آب در بیایند.
نکته‌ی دوم در خودداری از تصمیم‌گیری‌های فوق سریع، در آشنایی با منابع گوناگون و همکاری با آن‌ها نهفته است. وقتی برای اولین‌بار به‌عنوان رهبر یک سازمان انتخاب می‌شوید، احتمالا شناخت کافی از اطرافیان و همکاران جدید خود ندارید. در چنین موقعیتی احتمال تأثیر گرفتن از هر فرد یا گروه جدید وجود دارد و شاید در مسیر اشتباهی از تأثیرپذیری قرار بگیرید. درواقع همیشه افرادی وجود دارند که تصمیم جدی به تأثیرگذاری روی رهبران جدید می‌گیرند و باید مراقب مشاوره‌ها و صحبت‌های آن‌ها باشید.
رهبرانی که رویکرد موفقی در اولین تجربه‌های خود داشته‌اند، اولین دوره‌های کاری خود را به تحقیق و شناخت افراد اختصاص داده‌اند. آن‌ها مصاحبه با انواع افراد تحت مدیریت را به‌عنوان وظیفه‌ی اول تعیین کرده‌اند و شناخت سازمان و فرهنگ آن را در اولویت اول قرار داده‌اند. چنین رویکردی موجب آشنایی با نیازها و کمبودهای نیروی انسانی هم می‌شود که در تصمیم‌گیری‌های آتی تأثیرگذار خواهد بود.
تعلل در تصمیم‌گیری و ایجاد تغییر، به‌اندازه‌ی عجله مضر خواهد بود
فرایند آشنایی اولیه و تحقیق برای آشنایی بیشتر با نیروی انسانی، نیاز به دقت و هنر بالایی دارد. کارمندان و اعضای گروه نباید از صحبت‌های ابتدایی با شما تصور مصاحبه یا ارزیابی داشته باشند. باید تا حد امکان به آن‌ها نزدیک شوید و مانند یک همکار، روندهای کاری و نیازها را درک کنید. حتی برخی اوقات دخیل شدن در وظایف آن‌ها و ارائه‌ی کمک‌های عملیاتی، در درک بهتر رفتار و شخصیت‌ها کارساز خواهد بود. در نتیجه‌ی چنین رویکردی، افراد کمتر در مقابل شما جبهه می‌گیرند و حتی تمایل بیشتری به اشتراک تجربه‌ها و ایده‌های خود پیدا می‌کنند.
پس از مراحل بالا، نوبت به طراحی و زمان‌بندی تصمیم‌گیری‌های حیاتی می‌رسد. همان‌طور که گفته شد، تصمیم‌گیری سریع و دوره‌های زمانی کوتاه به احتمال زیاد به موفقیت نخواهند انجامید؛ درنتیجه می‌توان مثلا دوره‌ی زمانی یک ساله را برای اولین استراتژی عملیاتی انتخاب کرد. فراموش نکنید که تعلل زیاد در تصمیم‌گیری و ارائه‌ی ایده‌ها هم به‌اندازه‌ی عجله در فرایندهای رهبری، مضر خواهد بود. انتخاب حوزه‌ای به‌خصوص برای تمرکز اولیه، به شما امکان می‌دهد که برنامه‌های خود را جهت‌دهی کرده و فرایند پیشرفت را نیز ارزیابی کنید. در همان دوره‌های یادگیری ابتدایی می‌توان مسیر حرکت سازمان را با و بدون تغییرهای بنیادی متصور شد.
در موقعیت‌هایی که نیاز به تغییرهای اساسی در ساختار سازمانی باشد، تصمیم‌گیری‌های کاربردی سریع احتمالا اجتناب‌ناپذیر خواهند بود. البته اگر قبلا حوزه‌ی مشخصی را برای تمرکز انتخاب کرده باشید، اعمال تصمیمهای شدید با مقاومت کمتری روبه‌رو می‌شود. به‌عنوان مثال تصور کنید که پس از یک فرایند خرید و ادغام به سازمانی ملحق شده‌اید. پس از مدتی به این نتیجه می‌رسید که درگیری در فرایندهای ادغام، تمرکز روی مشتریان را از بین برده است. در چنین وضعیتی قطعا به‌جای تلاش برای تکمیل خرید و الحاق شرکت جدید، باید روی رضایت مشتریان متمرکز شوید و شاید یک سال ابتدای فعالیت خود را به آن اختصاص دهید.
تأثیری که رهبران در روزها و ماه‌های ابتدایی فعالیت از خود بر جای می‌گذارند، بعدا به‌سختی تغییر می‌کند. مدیریت تمایل ابتدایی به ایجاد تأثیر بزرگ، دریافت اطلاعات از همه‌ی منابع و بخش‌های متعدد سازمان و تصمیم‌گیری برای انتخاب حوزه‌ی اصلی تمرکز، سه راهکاری هستند که از تصمیم‌گیری عجولانه در اولین تجربه‌های رهبری جلوگیری می‌کنند. چنین راهکارهایی منجر به شکل‌گیری دانش کلی از سازمان و سرمایه‌های سیاسی برای موفقیت‌های آتی در نقش رهبری می‌شوند.
